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无印良品罗森组队,退潮的实体零售谁来救赎谁?

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发表于 6 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
水位在上涨,很多行业却在退潮。

前不久,北京OurHours全时便利店官宣战略调整,成为疫情之后倒下的第一家连锁便利品牌。

一石激起千层浪。毕竟,便利店行业整体在疫情期间的表现实在算不上好——据中国连锁经营协会统计,便利店行业受疫情影响整体销售同比下滑在10%-15%之间。



危机之下,有识之士开始思变。

6月17日,在东京都内的三家罗森直营店开始销售无印良品的商品。据悉,店内设立专用货架,陈列内衣、化妆品及文具等,罗森方面最多将门店内大约500个品类(总量约3500个)换成MUJI的商品。此外,双方还将共同开发自有品牌商品。

无印良品和罗森这次组队,并不是什么新兴尝试,而两者合作的背后,都怀着各自的需求,至于身处行业退潮期,能不能成全彼此、谁又能救赎谁,它们的结局难以预料。

昔日零售巨头如何抗疫?

说起罗森,这个日系老牌便利店,国内的大本营在上海,手握2000左右家门店,算是入华便利店的领军人物。

今年的疫情并未影响其首进河北、布局京津冀的战略。

两个月前,罗森与金典携手,以特许经营授权的方式进驻河北,并选择唐山作为河北首站,借助天津中转仓解决鲜食配送问题。应该说,这一招非常务实。

据悉,鲜食和快手菜的毛利率最高可达60%,是兵家必争之地。

在疫情培育宅经济、引发新消费需求大背景下,眼看着老对手7-ELEVEn、好邻居纷纷上线半成品菜,罗森选择此时出手可谓顺势而为。

一方面,现在的消费者(特别是80后、90后)在便利店消费都是速战速决,因此更倾向于门店组合搭配,即买即食。另一方面,面对电商平台的需求,罗森也需要在鲜食配送环节提升安全标准,并提高物流配送与门店拓展效率。

罗森在国内的目标就是在京津冀一体化战略中继续深耕细作。而在日本,罗森牵手无印良品MUJI可能是希望通过跨业态合作,以品牌影响力挖掘潜在消费者。

如果说罗森对于无印良品的需求主要集中在品牌依附。那么,在国内准备扩张的罗森,或许应该研究一下入华15年的无印良品的转型。

2005年,无印良品以简约风格、中高端路线收割了一批中等收入群体粉丝。但是,风水混流转,移动互联网推动电商带货,高性价比成为消费者的关注点。

被视为定价虚高的无印良品自2014年起希望通过降价、开咖啡店、服装店等多元经营方式,阻止客户流失,但是收效甚微。

因此,无印良品虽然在日本攀附罗森,希望可以挽回颓势。但是在国内,它的品牌认知混乱正在给其他竞争对手可乘之机。

真正的逆袭在不在罗森?

在搭上罗森这条线,为无印良品卖货提供了更广泛的渠道,但是它并没有停止在国内逆袭的脚步。就在6月15日,无印良品MUJI在北京亦庄京东总部开了一个店,MUJIcom。

这是继无印良品酒店(MUJI HOTEL)、无印良品家装(MUJI INFILL)后在中国的一次新世代事业形态布局。相关负责人表示,MUJIcom本质是无印良品深入社区或人流聚集地的“快捷消费店铺”,集合了多种业务形态模块的紧凑型店铺。

据悉,MUJIcom店内主要售卖日常用品,也提供早午餐、下午茶等轻食、便当盒咖啡等饮品。店内面积605平米,还有71个就餐座位,还叠加了一个围绕“衣、食、住、行、乐、育”六大主题,近800款、4000余册书籍的MUJI BOOKS书店。

从MUJIcom所营造的店面可以看出,这种类似宜家的生活美学,正在重塑消费升级后的场景,希望以空间体验感实现与线上零售的差异化。

这可以看作无印良品在新零售方面的试验,毕竟与罗森的合作还是为他人做嫁衣,要想真正在国内实现逆袭,无印良品唯有尝试新的线下门店业态场景,希望提高消费者留店时间,从而带动产品的购买机率和连带率。

无印良品的尝试,或许能给合作伙伴罗森一点启示:在国内,传统的便利店(比如全时)面临资本退潮、缺乏自主经营核心以及电商平台表现平平等瓶颈。跨业态破局新零售,可能是在取长补短的互动中提升双方的服务能力和水平。

毕竟,随着5G等技术的发展,多场景营销可能会逐渐占据上风,而新一批后浪正在以新的视角审视消费行为的个性化、互动性与体验感。

罗森与无印良品正在努力拓展业态边界,围绕新的消费者去构建各自的应用场景。而在疫情防控常态化的特殊背景下,未来增长点在哪里还需要考虑更多的可能性,因为经此一疫,从消费者到产业链都出现了新的纵深。

逃离被吹爆的SPA和走向下沉

想当年,美国服装品牌GAP创造了SPA零售模式,即自有品牌专业零售商经营模式(Specialty retailer of Private label Apparel)。该模式集“设计——生产——零售”于一体,大大缩短了产销流程,提升了企业运营效率。此后,日本优衣库UNIQLO、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的ZARA等众多知名品牌获得成功。

但真正将SPA在生活零售品领域做到极致的,就是业务遍布全球32个国家的无印良品。

然而,被吹爆的SPA是否还能在疫情期间有所斩获?在优衣库、H&M、ZARA纷纷登陆京东、天猫等电商平台的同时,无印良品似乎除了亦步亦趋也并未有所创新。

毕竟,此前无印良品的产销链条过于完备。在这个系统中,包括快速的产品开发体系、小批量及时生产体系、高效的物流体系、健全的终端销售体系、市场信息快速反应体系等。所以,无印良品未曾想过改变。

于是在国内的发展就遭遇了瓶颈,包括移动互联网的崛起,电商带货新模式,消费者的多元精细化需求变化等,无印良品并没有因应而动,或者说它的行动不如电商对手快,所以成效也不尽如人意。

而罗森在这一轮拓店中选择了下沉。比起一线城市的三高(房租、人工、费用)对抗一高(高消费),二三线城市有一定人口基数(700万-1000万)和消费能力,市场竞争尚未饱和。

一方面,罗森满足了地方政府招商的期待;另一方面,它的品牌定位也能吸引后浪消费者。

事实上,便利店正在成为城市商业的基础设施,是连接社区与商圈的重要纽带。

虽然疫情导致人群的低流动性影响了罗森拓店的进程,其O2O的订单数量占总销售额的比例仅为10%,而超市则占到30-40%。但是复工复产复学后,情况有所好转,引入无印良品等品牌,其实增加了罗森对消费群体的辐射面,也有利于其继续实施其战略。

疫情期间,消费者囤货的需求在上升,而电商直播带货又在收割,留给便利店或服装品牌的线上机会不多、空间不大。因此夯实线下实体显得尤为关键。

对于便利店,传统的坑就是自然销售利润低,不足以支撑成本。比如,77-ELEVEn、全家,都是依赖精细化管理,加快商品周转、热食销售以及24小时运营提高售卖,靠集团大量采购、延长账期等方式压缩成本;比如国内的便利店,多为扩张型,薄利多销,用多店规模化弥补单店的亏空,最后上市输血。

罗森、无印良品们要做的,就是如何吸引并留存后浪消费者,满足他们的即时性需求,并以出色场景体验和优质配套服务,最大化提升时间价值,提供生活解决方案,探索跨业态新零售的崭新模式。

无印良品前社长松井忠三说:“无论什么行业,都会在时代发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻,但品牌却拥有更加普遍性的力量,能够承受商业模式的变更。”
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